Alles im Kopf abgespeichert

Stuttgart - Eigentlich sollen wir alle bis 67 arbeiten. Aber die Realität sieht anders aus. In vielen Unternehmen gelten Mitarbeiter über 50 schon als alt, in stark technologiegetriebenen Branchen sogar schon früher. Dabei besitzen diese Mitarbeiter wertvolles Erfahrungswissen - dessen Bedeutung sich erst dann zeigt, wenn es nicht mehr vorhanden ist. Dann klafft eine schmerzhafte Wissenslücke, die auch durch das Knowhow frischgebackener Hochschulabsolventen nicht geschlossen werden kann. Deshalb versuchen Manager, dieses Wissen zu bewahren und an die jüngere Belegschaft weiterzugeben.

"85 Prozent aller Unternehmen finden Erfahrungswissen wichtig. 80 Prozent sagen, dass Wissensverlust bei ihnen bereits aufgetreten ist. Aber nur 50 Prozent versuchen es zu erfassen und zu dokumentieren", zitiert Andrea König, Demografieforscherin beim Generation Research Program (GRP), ihre Studien. Damit das Ausscheiden von Mitarbeitern nicht in einem Wissensloch endet, sollten Fachkräfte regelmäßig Schulungen zu ihrer Arbeit durchführen. "Dort sollten auch andere Abteilungen teilnehmen, wie etwa der Vertrieb", rät Christian Keller vom Beratungsunternehmen CK2. Videodokumentationen können helfen, vor allem, wenn noch keine Nachfolger gefunden sind.

"Bisher gibt es zwar Einarbeitungs- und Übergabegespräche, aber das verläuft alles nicht strukturiert", erklärt Keller, "wenn jemand geht, hat man zwar das Material, aber trotzdem einen leeren Stuhl." Das heißt: Dokumente lassen sich bis jetzt kaum vom Nachfolger anwenden. In kleineren Betrieben wissen die Vorgesetzten sehr genau, wer in ihrer Abteilung relevantes Wissen besitzt, "aber dann kommt es immer noch darauf an, wie kooperativ diese Mitarbeiter sind". Eine Kündigung führe zwar nicht zwangsläufig zu einer Verweigerungshaltung, aber Fairness und Vertrauen fördern die Bereitschaft.

Mit den Menschen gehen auch Netzwerke und Werte

Ein Weg, an das Wissen zu gelangen, führt über Experteninterviews. "Da reichen zwei bis drei Stunden, denn diese Meetings sind für alle Beteiligten sehr anstrengend", betont die Kommunikationsberaterin Gabriele Vollmar, "nach dieser Zeit ist bei den einen der Akku leer, bei den anderen der Speicher voll." Ganze Tage anzuberaumen, hält sie daher nicht für sinnvoll. "Dafür sollte man aber diese Veranstaltungen wiederholen." Und man brauche eine Liste mit Punkten, die abzuarbeiten sind: Wer gibt wann welches Wissen in welcher Form an welche Nachfolger weiter? Sie rät zu neutralen, fachfremden Moderatoren, denn die fragen nach, wenn sie etwas nicht verstanden haben. "Wer zu tief in der Materie steckt, vergisst so manches wichtige Detail." Ihr Tipp: "Fragen Sie die Mitarbeiter nicht, was sie besonders gut können, denn darauf bekommen Sie selten eine passende Antwort. Fragen Sie stattdessen, was schiefläuft, wenn sie mal nicht da sind."

König hält das nicht für ausreichend und setzt schon viel früher an. "Wissensarbeit entsteht durch Tandemarbeit und intergenerative Teamarbeit." Bei der Zusammenstellung von Arbeitsgruppen sollten alle Altersgruppen berücksichtigt werden. "Ziel ist es, die Schnittmenge des Wissens Älterer und Jüngerer zu vergrößern." Während sich dieses Konzept in Konzernen und Großunternehmen bereits durchsetze, fehle in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) noch das Bewusstsein, welche Veränderungen der Demografiewandel mit sich bringt. "Die können sich meist keine Tandemarbeit leisten." Die Führungskräfte tragen hier eine große Verantwortung. König nennt es Cross-Generation-Leadership.

Besonders schwer zu ersetzen sind Mitarbeiter, die als Fachexperten und Führungskräfte gearbeitet haben, sich mit der Technik und den Kunden auskennen und die die Prozesse innerhalb des Unternehmens über lange Jahre begleitet und gestaltet haben. Um dieses Erfahrungswissen zu transferieren, reicht es nicht aus, die Kundenliste und Projektdokumentationen zu übergeben. "Die Vorgesetzten müssen Jobmaps anlegen", betont Keller. Dazu gehören Fach-, Projekt- und Führungswissen, persönliche Netzwerke und Beziehungen, Kultur und Werte sowie die persönliche Arbeitsorganisation. "Entscheidend für den Erfolg ist es, an das implizite Wissen heranzukommen, das nur in den Köpfen vorliegt!"

Ein großes Transferproblem liegt in der Selbstorganisation: Viele Mitarbeiter legen wichtige Dokumente auf ihrem lokalen Rechner ab und speichern E-Mails in einem eigenen Ordnersystem. "Die Belegschaft hält sich nicht immer an die internen Dokumentationsregeln", beobachtet Keller, "und es ist mit einem großen Aufwand verbunden, das Wissen zu lokalisieren und zu beurteilen, vor allem wenn in einem Betrieb Zigtausende Menschen arbeiten."

Wenn ein Vorstand geht, entsteht eine Kaskade

Beim Wissenstransfer darf man die unteren Hierarchieebenen nicht vergessen, denn das Wissen eines Servicemonteurs kann bei dessen Ausscheiden ebenso fehlen wie das eines Ingenieurs. "Plötzlich war ein konkreter Schmerz im Unternehmen zu spüren", erklärt Vollmar, "und dann war auch plötzlich die Bereitschaft zum Wissensmanagement vorhanden." Aber nicht jede Tätigkeit ist dafür geeignet. Bei standardisierten Aufgaben ist es schlicht nicht erforderlich, doch auch hochgradig kreative Arbeit lässt sich nicht auf andere übertragen. "Kreativität ist sehr individuell an Personen und Aufgaben gebunden", so Vollmar, "Ideen und Bauchgefühle lassen sich nicht vermitteln." Zwischen diesen beiden Extremen sei Wissensmanagement durchaus sinnvoll.

Ein Führungskräftewechsel ist besonders schwierig. "Wenn ein Vorstand geht, entsteht eine Kaskade", so Keller, "jede darunterliegende Hierarchieebene rückt eine Stufe nach oben, und das Unternehmen muss mehrere Transfers bewältigen." Hier wird es vor allem deshalb schwierig, weil Führungskräfte ungern etwas dokumentieren. Hier lasse sich nur über Gespräche und eine geschickte Fragetechnik herausfinden, was der Nachfolger zu wissen und zu tun habe. "Wissen ist immer personenbezogen", ergänzt Christian Stamov Rossnagel, Professor für Organisationsverhalten an der Bremer Jacobs University, "es trägt eine individuelle Handschrift und beinhaltet Meinungen und Werte."

Jürgen Göhl, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Denkhaus, ergänzt: "Da Führungskräfte häufig auf Reisen sind, kann man das Wissen schlecht festhalten." Er rät diesen Mitarbeitern, Publikationen über ihr Thema zu erstellen, um wenigstens den Grundinhalt festzuhalten. Das erhöhe zudem die Eigenverantwortung in den darunterliegenden Hierarchien: "Wenn die Mitarbeiter mehr wissen, können sie mehr Entscheidungen treffen und stärker Verantwortung übernehmen."